Demisztifikálni az ESG-T

A félreértések, aggályok és kérdőjelek nemcsak a rendszer egészével, hanem az ESG gyakorlatával kapcsolatban is tisztázást igényelnek.

A teljesség igénye nélkül kiindulópontként le kell szögezni, hogy alapesetben egy vállalat szempontjából az ESG stratégiai kérdés, mivel az ESG által felvetett témakörök nagyságrendje és időhorizontja túlmutat a napi operatív gyakorlaton. Különösen, hogy mint ahogy fentebb érveltünk mellette, számos – jelentős forrást is igénylő és egymással szorosan összefüggő – kérdés kapcsán vezetői döntésre van szükség. Ez persze nem zárja ki azt, hogy egy vállalat azt csak egy kellemetlen jelentésnek tekintse és hogy ennek szellemében is kezelje azt, mint ahogy ez számos esetben így is lesz. És ugyan még korai azt állítani, hogy a rendszer minden vonatkozásban meg fog felelni az eredeti elvárásoknak, de nem megúszható, hogy a vállalkozások a működési környezet fokozott nyomása miatt ezt a növekvő kockázatot figyelembe vegyék.

Az ESG stratégiai megközelítése azt is igényli, hogy a kérdéskör a vállalaton belül megfelelően legyen pozícionálva. Szemben az előbb már említett jótékonykodással (CSR), amelynek kezelése a vállalaton belül a legtöbb esetben – logikusan – a kommunikációs területhez lett telepítve, az ESG a vállalat különböző területeit érinti, és ugyan a kommunikációnak fontos szerepe van e témakör kezelésében, de ideális esetben nem lehet az integráló erő a külső kommunikációs szempont.

Jóllehet a közbeszédben jellemzően az ESG jelentésről esik a legtöbb szó, azok akik azt mondják, hogy az ESG egy jelentéskészítés, ugyan nem tévednek, de igazuk sincs. A valóságban a jelentés csak a jéghegy csúcsa. Mint ilyen, a mélyben zajló folyamatok, munka messze meghaladják a riport kereteit, a jelentés csak ezek – ideális esetben őszinte – igazolása. A folyamat egyik kritikus része azoknak az adatoknak, mérőszámoknak az előállítása, majd karbantartása, amelyek alapját képezik az előremutató intézkedéseknek. Ha ezek a mindennapok kérdéseire, a lényegesség alapján feltárt kockázatokra reflektálnak, akkor a jelentés és a menedzsment fókusz szinte teljesen át fog fedni.

Módszertanilag megalapozott, minőségi, megfelelően előállítható és kontrollálható adatokra van szükség. Az objektíven mérhető esetben – mint a környezeti pillér elvárásai – viszonylag könnyebb a feladat. A társadalmi lábnál vannak még olyan pontok, ahol a mérés módszertana még kidolgozásra vár, vagy rendelkezésre álló módszertan alapján a piac elfogadására. És amikor majd a kötelezettek számára eljön az audit pillanata, a fő fókusz ott is az objektív, bizonyítékokon alapuló adatokon lesz.

Mindez azt is jelenti, hogy az ESG-t aluról kell felépíteni, a vezetői iránymutatás alapján a szervezet minden egységének bevonásával, csapatmunkában. A dolgozókkal is meg kell ismertetni a kitűzött célokat, az azokhoz vezető utat. Ha ismerősnek tűnhet, nem véletlen. A több, mint 25 éve működtetett vállalatirányítási rendszerekhez hasonló az analógia.  

Ha elfogadjuk ezt a megközelítést, akkor magától értetődik, hogy kritikus a tulajdonosok és a menedzsment megértése, elköteleződése az ESG valódi szükségességét illetően. Ezt követően első lépésként azt kell felmérni, hogy mi a lényeges az adott vállalat számára és hogy az így kiválasztott pontok tekintetében milyen adatok állnak már rendelkezésre, és mi az amit elő kell állítani. És mindezt a meglévő működésbe kell integrálni. Ha a napi normál menetrend részévé válik, a jelentéstételi időszak kevésbé lesz fájdalmas és csikorgó.

Azok a nagyvállalatok, akiknek 2025-ben kell majd leadni az első jelentést már most el kell, hogy kezdjék a felkészülést: késő lesz 2024 végén úgy értékelni egy éves folyamatot, hogy utólag kell induló adatokat előállítani. Már ha lehetséges egyáltalán. Ezen felül fontos belátni, hogy a jelentéstétel nem lehet önmagában cél. Az első, valószínűleg leginkább nagy idő- és energia befektetést igénylő jelentést követően a következő években az egyes pillérekhez tartozó teljesítmény fejlődését is bizonyítani szükséges. A munka tehát igazából a bázisértékek felállítása a jó gyakorlatok implementálása után kezdődik csak igazán.

Az értékláncok beszállítói minősítésére számos, közöttük hazai gyakorlat is létezik már. Mindezek alkalmasak arra, hogy a vevők, esetünkben kötelezettek távolról, viszonylag alacsony költségek mellett felmérjék a beszállítóik ESG teljesítményét. Ugyanakkor látni kell ezen, önbevallás alapon működő rendszerek korlátait is, többek között azért is mert ezek természetükből fakadóan a vállalkozások számára kulcsfontosságú lényegesség témakörét korlátozottan tudják csak kezelni. A kritikus beszállítók esetében nem kérdés, hogy részletesebb vizsgálatra is szükség lehet.

Nagy horderejű változás elején tartunk. A gyakorlatba ültetés során már most számos kérdés merül fel, például, hogy a multinacionális vállalatok hazai leányainak milyen mélységű, egyáltalán önálló jelentéstételi kötelezettsége van-e, illetve a következő időszakban várható, további ESRS szabványok közül hiányt pótló lesz a lényegességi vizsgálat módszertana is.

Az elkövetkezendő években – más rendszerekhez hasonlóan – az ESG esetében is folyamatos finomítással kell majd számolnunk. A rendszernek még számos gyerekbetegsége van, ami kidolgozásra vár. De valahol el kell kezdeni, amire építkezni lehet a jövőben. A klímakockázat, a társadalmi anomáliák nem tűnnek el varázsütésre. Ez a kollektív kívánság szép, de illuzórikus.